За каждым успехом компании «Стальэнерго» (входит в состав ГК Нацпроектстрой) стоят люди, которые создают, вдохновляют и ведут за собой. Сегодня мы запускаем цикл интервью, в которой будем рассказывать о тех, кто своими руками пишет историю нашего предприятия.
Наш первый герой – Андрей Валентинович Костылев. На протяжении 20 лет он руководил Научно-производственным предприятием «Стальэнерго», но его история в компании началась ещё до появления завода на Щорса — в эпоху, когда в Белгороде всё создавалось с нуля, а успех зависел не от ресурсов, а от упорства и веры в общее дело.
В этом интервью — живые воспоминания о первых шагах, забавные моменты и судьбоносные решения, которые определили будущее предприятия.
Андрей Валентинович, расскажите, как вы пришли в компанию?
— Всё началось в 1993 году. На встрече однокашников разговорились с товарищем, оказалось, живём в соседних городах и оба занимаемся бизнесом. Они с партнёром не так давно открыли своё дело, планировали расширяться. После встречи стали чаще общаться, и со временем, наша дружба, скреплённая годами учёбы, переросла в деловое партнёрство.
Бизнес в 90-е – это отдельная история. Тогда мы все крутились как могли: денег не было, поэтому за свои услуги часто приходилось брать продукцией, которую потом нужно было дальше куда-то реализовывать. Так началось и наше сотрудничество: в результате очередного обмена ребятам досталась партия специализированных телефонных аппаратов, которую они успешно смогли продать, а в последствии решили наладить производство этих самых аппаратов в Белгороде.
Так мы и начали сотрудничать. Моя задача была организовать производство здесь, на месте. Мы подготовили схемы, закупили комплектующие и заказали сборку на заводе. Но когда получили готовые аппараты — ни один не заработал! Полный брак. Это был жёсткий урок: в теории всё верно, а на практике — провал. Пришлось вызывать подмогу: приехали ребята-инженеры, раскрутили, прошли с паяльником по всем точкам пайки и всё включилось.
И какой урок вы извлекли из этой ситуации?
Этот случай стал поворотным моментом: мы поняли, что качественное производство нужно выстраивать самим, контролируя каждый этап.
Мы тогда долго спорили, взвешивали все «за» и «против» — и в итоге пришли к простой, но важной мысли: если мы хотим делать по-настоящему качественный продукт, мы должны делать его сами. Не заказывать где-то на стороне, не надеяться на чужую совесть, а держать всё в своих руках. Чтобы видеть каждый винтик, каждую пайку — и вовремя замечать, если что-то пошло не так.
Как быстро удалось наладить производство?
Достаточно быстро. Мы арендовали помещение на заводе «Контакт», а по соседству, как ирония судьбы, размещалась редакция «Русского радио». Набрали команду проверенных мастеров: монтажников, регулировщиков, людей, которые знали своё дело не по учебникам. И работа закипела: первые платы, первые корпуса, первые наши изделия с маркировкой ППСЦ (пункт промежуточный связи цифровой).
Так я и связал свою жизнь с предприятием, а 1 марта 2000 года, в мой день рождения, я официально стал директором ООО НПП «Стальэнерго».
Расскажите подробнее, как выглядела первая производственная площадка компании?
Очень скромно. У нас было три кабинета — директорский, бухгалтерия с секретарём и цех, где и творилось самое главное. Всего нас было двенадцать — как в хорошей разведгруппе. И, знаете, несмотря на тесноту и первые трудности, это было невероятное время.
Особенно запомнились наши «отношения» с соседями из редакции «Русского радио». Каждый эфир был с приключениями: от их сигнала наше оборудование получало сильную «наводку», зато после настройки мы были уверены – на железной дороге оборудование точно будет работать хорошо.
Потом было многое: и первые успехи, и ошибки, и переезд на новое место — уже под вывеской «Стальэнерго». К тому времени нас было уже семнадцать — команда росла, как и наши амбиции.
Что было дальше? Как развивалось предприятие?
Со временем мы выкупили территорию, раньше принадлежавшую строительному управлению, возводившему промышленный объект. На тот момент компания разорилась, участок пустовал, остались лишь полуразрушенные постройки: какой-то старый корпус, бывший гараж и следы бывшей лесопилки.
Мы переезжали зимой, в ноябре-декабре. Отопления не было, городские сети отключены. Работникам приходилось отогревать коммуникации паяльными лампами, чтобы въехать нормально. Первую встречу Нового года отметили уже командой из 35 сотрудников.
За считаные недели старое здание превратилось в основное производственное ядро. Подвал оборудовали под склад деталей и материалов, первый этаж занял монтажный цех, а на втором расположился отдел регулировки оборудования. Стали расширять штат, офисные работники размещались тут же, практически на производственной площадке.
Бывший гараж мы переоборудовали под щитовое помещение и назвали его «матрешка», организовали там монтажные места, и со временем установили там нашу первую машину для поверхностного монтажа. Обживали старые цеха, разобрали старую пилораму, организовали новые рабочие зоны.
Как сейчас помню, стоим с Сергеем Вадимовичем Крыловым на площадке, смотрим на всю эту огромную территорию в два гектара земли, и он говорит: «Ну, этого теперь нам лет на пять хватит». Не хватило. И примерно через год мы начали строить новое здание.
Каково это – быть директором предприятия, которое находится в процессе постоянного роста и развития?
Это постоянный вызов, требующий гибкости, стратегического мышления и готовности к нестандартным решениям. Каждый день приносит новые задачи, которые приходилось оперативно решать. Однажды мы решили разделить НПП на два отдельных подразделения — выделились металлоцех и малярный цех. Этот шаг стал отправной точкой для дальнейшего расширения территории завода – следовательно, новая задача. После переезда производство продолжилось на оставшейся площади, но вскоре стало ясно, что и этого пространства недостаточно. И опять мы в поисках нового решения: повышаем эффективность, вводили вторые и даже третьи смены, увеличиваем производительность труда.
Были взлёты, и падения, но мы старались оставаться на плаву при любых условиях. У нас был сложный путь развития, включая периоды экономических кризисов, особенно ощутимый был 2008 году. Спрос на нашу продукцию снижался, оборудование накапливалось на складах, а сотрудникам приходилось адаптироваться к новым условиям.
Такие ситуации приводили к вынужденному сокращению персонала: нам однажды пришлось сократить около 150 сотрудников, однако спустя некоторое время ситуация стабилизировалась, и мы взяли обратно уже 170 человек.
Знаете, у нас сложился особый коллектив — в руководящем составе многие из бывших военнослужащих, некоторые пришли к нам работать после выхода на пенсию. Этот военный опыт — не просто строчка в биографии. Он помогает нам сохранять дисциплину, выдерживать жесткие графики и находить решения в самых сложных ситуациях. Можно сказать, что это и есть наш «секретный ингредиент» — люди, которые привыкли отвечать за результат.
Каждое наше изделие — это не просто продукт, а частичка души команды. Мы никогда не работали по шаблону — всегда разрабатывали решения под конкретные задачи, методом проб и ошибок.
Помню времена, когда вся наша «система контроля качества» заключалась в том, что каждый сам отвечал за свою работу. Сейчас, конечно, выросли — появились отдельные подразделения, современные лаборатории. Но этот принцип личной ответственности остался.
Сегодня, глядя на наши предприятия и оборудование, я могу сказать — мы достигли высокого уровня. Когда наши специалисты побывали на китайской фабрике, они убедились — наши передовые технологии ничуть не хуже. И это при том, что у нас относительно небольшой коллектив — около 800 человек по всем подразделениям. Но главное — мы сохранили ту самую атмосферу, где каждый чувствует себя частью чего-то важного.
В чем секрет «Стальэнерго» – почему люди приходят и остаются здесь надолго?
Мне кажется, ответ прост: здесь ценят людей. По-настоящему. Для нас люди – это не просто «кадры». У нас никогда не было подхода «начальник – подчинённый, я сказал – ты сделал». С самого начала, даже когда коллектив был маленьким – 50–70 человек – мы жили как одна семья. Отмечали дни рождения вместе, всей компанией. Потом, конечно, стало сложнее собираться всем вместе, но традиция осталась – участки по-прежнему отмечают праздники: 23 февраля, 8 марта, Новый год.
Второй важный момент – мы стараемся растить своих руководителей. У нас нет «чужих» начальников. Наши директора, мастера, бригадиры – это те, кто пришел когда-то простым рабочим, регулировщиком, слесарем. Вот, например, Николай Голиков – начинал регулировщиком, а стал мастером участка. Когда человек вырастает внутри коллектива, где его уважают, он и сам будет относиться к другим с уважением. Он может быть строгим, требовательным – но никогда не будет унижать тех, с кем все эти годы бок о бок работал. Потому что он знает цену труду и людям.
У нас в коллективе много династий. Кто-то приходит, работает, приводит своих близких. Кто-то на предприятии встречает свою вторую половинку. И это тоже хорошо.
Как вам удалось завоевать доверие коллектива?
Знаете, за годы работы я понял простую истину: предприятие держится не на станках и технологиях, а на людях. И отношение к ним должно быть соответствующее.
Мы одними из первых в Белгороде перешли на карточные выплаты – для многих это было в новинку, но зато 10-го числа деньги всегда на счету. Без исключений.
Как-то перед новым годом было такое: срок выплаты, а я понимаю, что смс о зачислении зарплаты не приходило. Говорю бухгалтеру – от нас деньги ушли? Оказалось, банк задерживал перевод – мол, праздники, очередь. Ей пришлось звонить управляющему и разбираться. Сказали прямо: «Если завтра к утру денег не будет – уходим из вашего банка». Через час все получили зарплату. Ведь перед праздниками особенно важно – людям надо и подарки купить, и стол накрыть.
Мы должны быть честными по отношению к людям. Никаких рекламных уловок вроде «зарплата до 50 тысяч», а на деле – 30 с премиями. Всегда говорим сколько оклад, сколько – премия. И если человек нарушал дисциплину – лишался именно премии, а не части зарплаты, это справедливо.
Я всегда учил мастеров: наказывать нужно с умом: справедливо и за конкретный проступок. Первый раз – строгий взгляд, второй – предупреждение, третий – выговор с лишением премии. И только если совсем не понимает – увольнение. Но никогда – коллективная ответственность за одного.
Все мы люди, и относиться к проблемам людей тоже нужно с пониманием. Сантехник прийти должен? Ребенка из сада забрать? Мы всегда шли навстречу. Человек писал заявление – «прошу на 2 часа отлучиться», потом отрабатывал. Да, мастерам сложнее было учет вести, но мы понимали – люди не роботы, у всех есть личные обстоятельства, которые тоже нужно учитывать.
И они отвечали тем же. Особенно запомнилось, как когда-то в конце года, когда все вымотались, нужно было срочно доделать заказ. Говоришь: «Ребята, до утра надо – машина на погрузку придет». И они оставались. Без лишних слов. Потому что знали – компания для них тоже ничего не пожалеет.
Доверие коллектива во многом зависит от отношения. Когда ты видишь в сотрудниках не кадры, а людей – они отвечают тем же. Поэтому у нас и держатся годами.
Как вы показываете и доказываете людям ценность их труда?
Не плакатами, а смыслом. Знаете, у нас никогда не было пафосных лозунгов вроде «Пятилетку за три года!» или «Даём стране угля!». Но каждый человек в коллективе точно знал — его труд действительно меняет жизнь людей.
Когда к нам приходит новичок, он сначала не понимает: «Ну делаем какие-то железки для метро, и что?». Но мы постепенно показываем ему: «Видишь это оборудование? Оно сейчас отправится в Москву. Когда будешь ехать в метро — знай, благодаря оборудованию, которое ты вместе с коллегами собираешь на заводе, обеспечивается безопасность миллионов людей».
Мы не говорим, что наше предприятие самое важное, мы показываем человеку, что важен именно его труд. Что его умелые руки, его внимание к деталям — это важно. Ведь наши «железяки», это безопасность реальных людей. Когда человек это осознаёт — у него по-другому горят глаза. Он уже не «винтик системы», а создатель чего-то действительно значимого.
Андрей Валентинович, сейчас вы — заместитель директора по производству ООО «Компании «Стальэнерго», до этого 20 лет работали директором НПП. Почему вы столько лет с нами, и почему вернулись в компанию после нескольких лет перерыва?
Знаете, наше производство — это как живой организм. Каждый день не похож на предыдущий, каждый год приносит что-то новое. Когда я пришёл сюда, мы делали одни изделия, сегодня — совершенно другие. Да я уже и не вспомню, сколько всего наименований в нашем ассортименте!
Моя работа в «Стальэнерго» — это постоянно новые вызовы, новые задачи. Сегодня осваиваем одно изделие, завтра — другое. И так 20 лет. Но я тоже человек, и в какой-то момент я просто почувствовал, что «перегорел». Ушёл. Два года отдыхал, приводил мысли в порядок. А потом Сергей Вадимович позвал обратно. Я с радостью вернулся, теперь уже на должность заместителя директора по производству.
Сейчас в компании много новых лиц — и это здорово. Да, иногда им не хватает опыта, но есть энергия, свежий взгляд. Я ведь тоже когда-то пришёл сюда, моя гражданская специальность – учитель истории и обществоведения и я ничего не знал об электронике. Главное — желание учиться и работать с людьми. Так что теперь моя роль — делиться опытом. Как старший товарищ, который знает все «подводные камни» и может подсказать: «Вот здесь мы в 2005-ом так делали, а вот это лучше по-новому попробовать».
Для меня «Стальэнерго» – это не просто работа. Это люди, которые верят друг в друга. Это традиции, которые мы создавали годами. Это уважение, которое нельзя купить. И если спросить меня, почему я до сих пор здесь – я отвечу просто: потому что это моё. Уверен, что многие из наших ответят также.
